Das Werkzeug Prozesslandkarte verschafft dem Betrachter einen schnellen Überblick über die Ablauforganisation eines Unternehmens.
Die Prozesslandkarte bildet die Funktionsweise einer Organisation ab
Diese besondere Form einer Landkarte verschafft eine detaillierte Orientierung, da mit einem Blick die wesentlichen Unternehmensaktivitäten auf oberster Ebene erfassbar sind. Dies gelingt, da die Geschäftsprozesse eines Unternehmens und ihre Wechselwirkungen grafisch dargestellt werden. Sie wird typischerweise in ein Qualitätsmanagementhandbuch bzw. Unternehmenshandbuch integriert. Werden bestimmte Gestaltungsprinzipien eingehalten, sorgt dies für Überschaubarkeit sowie Transparenz und Optimierungspotenzial wird deutlich. Richtet sich ein Unternehmen durchgängig prozessorientiert aus, gewinnt die Prozesslandkarte zunehmend an Bedeutung und löst das klassische Organigramm ab, welches die Aufbauorganisation abbildet.
Die grundsätzlichen Gestaltungsprinzipien haben bereits Tradition
Der Begriff der Gestaltungsprinzipien soll nicht für eine inhaltliche Vereinheitlichung von Prozesslandkarten stehen. Jedes Unternehmen soll seine individuelle Prozesslandkarte entsprechend der strategischen Ausrichtung und dem Kontext entwickeln. Diese Prinzipien beziehen sich vielmehr auf Standards der Architektur zur Prozessdarstellung in einer Landkarte. Erst durch die richtige Darstellung aus der Vogelperspektive kann der Überblick über die wesentlichen Zusammenhänge gelingen. Die Grundlage der heutigen Vorgehensweise hat der amerikanische Managementprofessor Michael Porter bereits in den 80er Jahren gelegt. Er schaffte das Denkmuster der Wertkette und nahm eine Gliederung in Primärtätigkeiten mit wertschöpfendem Beitrag und Unterstützungstätigkeiten ohne direkte Wertschöpfung vor.
Mit dieser Gruppierungsregel gelingt die Einsortierung eines Prozesses
Zur optimalen Kartographierung der Geschäftsprozesse einer Prozesslandkarte wurden die Gestaltungsprinzipien im Lauf der Zeit weiter verfeinert. So wird mittlerweile die Unterteilung der Prozesse in Managementprozesse, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse empfohlen. Die Zuordnung zu der jeweiligen Prozesskategorie gelingt am besten mit der folgenden Gruppierungsregel:
- Managementprozess bzw. Führungsprozess
Er besitzt einen wertschaffenden Charakter, denn er gibt die strategische Ausrichtung einer Organisation vor und sorgt für deren Erfolg in der Zukunft. Alle Planungsaktivitäten, Steuerungstätigkeiten und das Controlling sind somit den Managementprozessen zuzuordnen. - Kernprozess
In den Kernprozessen wird das Geld verdient. Deren Charakter ist also immer wertschöpfend. Kernprozesse umfassen Tätigkeiten der Produktion oder die Dienstleistungserbringung und entscheiden über die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation. Deren Ergebnisse werden in der Regel von den Kunden wahrgenommen und erzielen den Kundennutzen. - Unterstützungsprozess
Diese Prozesskategorie stellt sicher, dass die Kernprozesse möglichst stabil ablaufen und sind wertsichernd aktiv. Obwohl diese nicht unmittelbar an der Wertschöpfung beteiligt sind, stellen sie den Erfolg der Kernprozesse sicher. Diese flankierenden Tätigkeiten der Logistik, Verwaltung oder Qualitätssicherung stehen häufig zu den Kernprozessen in einem internen Lieferantenverhältnis.
Neben dieser Differenzierung gibt es allerdings auch Prozesslandkarten mit alternativen Benennungen und einer andersartigen Aufteilung.
Kernprozesse sind in der Regel Teil einer Wertschöpfungskette
Führungsprozesse oder Unterstützungsprozesse finden nicht selten innerhalb von Abteilungsgrenzen statt. Die Abteilung Werkstatt führt zum Beispiel den Prozess der Instandhaltung der Maschinen und Anlagen durch. Kernprozesse überschreiten jedoch in der Regel Abteilungsgrenzen und bestehen aus Teilprozessen, die alle an der Leistungserbringung beteiligt sind. So ist zum Beispiel ohne den Prozess der Auftragsakquisition die spätere Planung der Produktion und die eigentliche Herstellung des Produktes in unserem Gedankenbeispiel nicht möglich. Alle Teilprozesse in der Kernprozesskette, die dafür sorgen, dass am Ende ein Produkt oder eine Dienstleistung herauskommt, um ein Kundenbedürfnis zu befriedigen, gehören zum Kernprozess. Es gibt jedoch auch die Möglichkeit, dass eine Abteilung mehrere Prozesse ausführt: Der Einkauf kann zum Beispiel mit der projektbezogenen Beschaffung im Kernprozess aktiv sein und im Rahmen der Beschaffung von Betriebsstoffen einen Unterstützungsprozess für die internen Kunden bieten.
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